Autor:
Víctor Xavier Enríquez Champutiz
Publicado: 01/07/2024
Después de la Primera Guerra Mundial, se impulsó el crecimiento industrial, sustentado en una marcada división del trabajo, lo que requirió mano de obra especializada. Teóricos como Adam Smith y Frederick Taylor, en sus obras «La Riqueza de las Naciones» y «Los Principios de la Administración Científica» respectivamente, sostenían que los trabajadores debían realizar sus tareas de forma repetitiva y estandarizada. Por su parte, Henry Fayol, en su obra «Administración Industrial y General: Previsión, Organización, Dirección, Coordinación y Control», elevó el principio de la división del trabajo hacia la estructura de la organización, integrándolo en el concepto de administración de empresas. El sociólogo Max Weber, en su «Teoría de la Burocracia», destacó la necesidad de especializar los procesos en el sector público, argumentando que las decisiones deben tomarse de manera lógica y basada en la racionalidad, subrayando los siguientes preceptos:
- Jerarquía de Autoridad: Existe una clara estructura jerárquica en la que la autoridad y la responsabilidad se distribuyen de arriba hacia abajo. Cada nivel jerárquico supervisa y controla al nivel inferior.
- Especialización y División del Trabajo: Cada individuo tiene un rol específico y se especializa en tareas concretas. La división del trabajo se utiliza para aumentar la eficiencia y la precisión.
- Impersonalidad: Las decisiones y las relaciones dentro de la organización son impersonales y se basan en criterios objetivos. Las emociones y las preferencias personales se mantienen al margen.
- Carreras Burocráticas: Las organizaciones burocráticas promueven carreras basadas en el mérito y la antigüedad. La capacitación y el desarrollo profesional son fundamentales.
Con el fenómeno de la globalización impulsado por el avance tecnológico, se incrementó el comercio internacional. Joseph E. Stiglitz, Nobel de Economía, analiza este fenómeno en su obra “La Economía del Sector Público”, destacando que:
“La Administración Pública influye en la economía como productor de bienes y servicios públicos; comprador de productos; y distribuidor de la riqueza generada por el país”.
Considerando que la misión principal del Estado es la provisión de bienes y servicios públicos que demandan los ciudadanos, y que los conceptos de división del trabajo y especialización resultan en la implementación de un modelo de Organización y Gestión por Procesos, esto impulsaría a la Administración Pública a ofrecer un flujo de información transparente y creíble. Además, permitiría exigir la rendición de cuentas de las instituciones públicas. [1]
En Ecuador, la Secretaría Nacional Técnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Público, según la resolución SENRES-PROC-2006, resolvió «emitir la norma técnica de diseño de reglamentos o estatutos orgánicos de gestión organizacional por procesos» como base para la gestión del Gobierno en la determinación de la carga laboral y la estandarización de las remuneraciones a nivel estatal
Posteriormente, en 2012, la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo emitió su informe favorable sobre la Matriz de Competencias y Modelo de Gestión del Sector Defensa, lo que resultó en la elaboración y aprobación de los diferentes orgánicos estructurales de las Fuerzas Armadas en los niveles directivos (nivel 0) y operativos (nivel 1). Esto permitió determinar el número de personal militar necesario para cumplir con sus roles y responsabilidades, complementado por el plan de carrera militar para una especialización y asignación óptima.
Después de 12 años de implementación en el Sector Defensa, es necesario revisar los resultados del modelo de Organización y Gestión por Procesos y preguntarse si realmente ayuda a la gestión por resultados y satisface la demanda de los ciudadanos frente a la misión de las Fuerzas Armadas.
Uno de los logros de esta metodología es la estandarización, definiendo procesos, roles y responsabilidades de manera uniforme. Sin embargo, la tarea se volvió compleja debido a las diferentes misiones y procedimientos arraigados en cada unidad operativa y táctica, provocando una resistencia al cambio. La estandarización también llevó a la fragmentación del conocimiento con departamentos especializados y autónomos.
Durante la implementación, la resistencia al cambio fue notable, especialmente en una institución con múltiples generaciones de trabajadores con comportamientos y procesos de toma de decisiones diferentes. La falta de cooperación, desconfianza en el proceso y falta de compromiso fueron manifestaciones comunes.
Los miembros de la institución deben comprender y aceptar que la organización está organizada en torno a los procesos, no a las funciones. Esto puede ser un desafío, ya que pueden estar acostumbrados a trabajar en silos funcionales.
La organización por procesos depende de la medición y evaluación de resultados para identificar áreas de mejora, pero establecer indicadores de desempeño efectivos y recopilar datos precisos puede ser un desafío. La falta de métricas adecuadas dificulta la toma de decisiones informadas y la demostración de los beneficios de esta metodología.
La adopción de la organización por procesos implica un cambio en la cultura organizacional, alineando valores, actitudes y creencias con los principios de la organización por procesos. La gestión del cambio cultural es un desafío prolongado que requiere esfuerzos continuos para educar, motivar y alinear a todos con los objetivos de las Fuerzas Armadas.
La organización por procesos también debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a cambios. La rigidez en la organización y el marco legal impuesto por la Contraloría General del Estado afectan negativamente, impidiendo la adaptación ágil a nuevos escenarios. Encontrar el equilibrio entre estandarización y adaptabilidad es un reto constante.
Se deben revisar los procesos para permitir que el trabajo especializado evolucione hacia un enfoque interdisciplinario y luego transdisciplinario.
El capitán de Fragata Claudio Gabriel Grossi, en su trabajo “Equipos Transdisciplinarios”, alerta que:
La ESPECIALIZACIÓN, “impide ver tanto lo global como lo esencial, impide inclusive tratar correctamente los problemas particulares que sólo pueden ser planteados y pensados en un contexto”.
Teóricos Ludwig von Bertalanffy y Edgar Morin, proponen la aplicación del pensamiento sistémico y complejo, respectivamente.
“El pensamiento sistémico, ayuda a los individuos y las organizaciones a abordar problemas de manera más efectiva al considerar las implicaciones de largo alcance y las relaciones entre elementos en un sistema. En lugar de tratar los síntomas de un problema de manera aislada, el pensamiento sistémico busca comprender y abordar las causas fundamentales y las dinámicas subyacentes que afectan a un sistema”.
Ludwig von Bertalanffy
“El Pensamiento complejo, es un enfoque o paradigma de pensamiento que busca comprender y abordar la complejidad inherente de los sistemas, problemas y fenómenos en el mundo, requiere de una perspectiva que tome en cuenta la interconexión de múltiples factores y la comprensión de sistemas dinámicos”.
Edgar Morin
La combinación de éstas dos técnicas, nos lleva al trabajo entre disciplinas o especialidades, su grado de integración determinados por psicólogo y epistemólogo, Jean Piaget, lo define en tres dimensiones:[2]
Multidisciplinariedad: Nivel inferior de integración donde varias disciplinas interactúan sin modificar sus enfoques.
Interdisciplinariedad: Nivel medio donde la cooperación entre disciplinas conlleva un enriquecimiento mutuo y una transformación de conceptos y metodologías..
Trasdisciplinariedad: Nivel superior donde se construyen sistemas teóricos totales sin fronteras sólidas entre disciplinas
Para plantear el siguiente paso en el Modelo de Gestión por Procesos, es necesario realizar un diagnóstico, NO sobre el cumplimiento o no de los entregables; se propone verificar si los resultados obtenidos contribuyen a la gestión administrativa de las Fuerzas Armadas; se debe considerar que sin lugar a duda se debe fortalecer la especialización en procesos como:
- Procesos para la adquisición de bienes y servicios en cumplimiento a la normativa del Servicio de Contratación Pública.
- Procesos en logística (abastecimiento) en el cumplimiento de la normativa de las normas de control interno de la Contraloría General del Estado, entre otros.
Pero sin duda es necesario redefinir los KPI en los procesos en las actividades propias de seguridad y defensa, es decir en el cumplimiento de la misión de las FF.AA.
Retos de la organización por procesos en FF.AA.
La organización por procesos es un enfoque valioso para mejorar la eficiencia y la calidad en las organizaciones, pero no está exenta de desafíos.
La estandarización, la resistencia al cambio, la medición de resultados, la adaptabilidad y la gestión del cambio cultural son solo algunos de los retos que las organizaciones deben superar para implementar con éxito este enfoque. Sin embargo, con un liderazgo comprometido, una comunicación efectiva y un enfoque gradual y orientado a resultados, es posible superar estos retos y cosechar los beneficios de la organización por procesos. La clave está en la perseverancia y la adaptación constante a medida que evolucionan las necesidades y el entorno.
El Sector Defensa debe enfrentar la complejidad de los escenarios de defensa y seguridad, para lo cual debe ser flexible para poder enfrentar sus desafíos, no sólo desde el punto de vista de la aceleración del cambio que sufren ámbitos como el contexto social, económico, competitivo, tecnológico, sino también dentro de la misma organización, como innovación tecnológica, estructuras y procesos, redefinición de las funciones de las áreas de la orgánica, conceptos de liderazgo, de formación, etc.
El Sector Defensa debe promover espacios y procesos para la evolución del pensamiento sistémico a un pensamiento crítico, se considera que las FF.AA. se encuentran en un marco de trabajo multidisciplinario, requiriendo de cambios en la cultura organizacional para que existan espacios en donde se realicen análisis internos y la generación de nuevos conceptos doctrinarios que permitan contar con un marco apropiado de acuerdo a las nuevas amenazas y tecnologías.
Finalmente, se establece la relación entre las competencias de un líder y el enfoque requerido en distintos niveles de los procesos:
- En el nivel TÁCTICO, se necesita una mayor competencia técnica y, en menor medida, competencia conceptual (ESPECIALIZACIÓN).
- En el nivel OPERACIONAL, se requiere un equilibrio entre diferentes competencias (MULTIDISCIPLINARIEDAD).
- En el nivel ESTRATÉGICO, la competencia táctica disminuye y aumenta la competencia conceptual (INTERDISCIPLINARIEDAD).
- En el nivel ESTRATÉGICO-POLÍTICO, se requiere una alta competencia conceptual y una menor competencia técnica (TRANSDISCIPLINARIEDAD).
- La competencia personal (LIDERAZGO) es transversal y esencial en todos los niveles.
¿TU NIVEL Y COMPETENCIA, ESTÁ RESPALDADO POR EL ENFOQUE QUE REQUIERE LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS?
Bibliografía:
[1] Modelo de Organización por Procesos en la Administración Pública, Carlos Marchán, Marco Oviedo, IAEN 2011.
[2] Equipos Transdisciplinarios, Caudio G. Grossi, título Estrategias de integración de las disciplinas, Pág . 98
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Es muy acertado el análisis realizado en este espacio, el dinamismo de los escenarios empuja sin lugar a dudas a que el Sector Defensa replantee su versión vigente de la gestión por procesos, empezando por un cambio en la cultura organizacional, la misma que debe promover la aplicación de un proceso de formación del liderazgo en todos los niveles organizacionales como una competencia transversal, desarrollada y enfatizada durante toda la carrera profesional. Se debe igualmente reveer el diseño organizacional en función de las características de multidimensionalidad de las Fuerzas Armadas para optimizar los escasos recursos económicos existentes.
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Tomado del whatapp: El organización cambiará también con una buena selección de personal; ampliar la forma de reclutar y contratar, por ejemplo se debería hacer por contrato 5 años y seguir renovando dependiendo de su conducta, desepeño profesional… HOY los cursos de perfeccionamiento y capacitación son meros requisitos, lo que más debe tener valor debe ser su comportamiento militar, táctico u operacional y contribución a la sociedad.
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Se debería incorporar el uso de tecnologías emergentes como sistemas de información, automatización de procesos y analítica de datos, que faciliten la gestión y mejora de los procesos. Establecer alianzas estratégicas con fuerzas armadas de países desarrollados, para intercambiar mejores prácticas y lecciones aprendidas en la implementación de la gestión por procesos.
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Es solo cuestión de tecnología ???
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Interesante la óptica de la especialización en el trabajo sin embargo, es pertinente hablar de escenarios o dominios que es un enfoque diferente al de la trasdiciplinariedad o el caracter multidisciplinario. El enfoque de los dominios en el sector de seguridad y defensa nos habla de acciones conjuntas y combinadas en donde la complementariedad para ejecutar tareas de este tipo es correlativo al escenario del cual procede la fuerza que actua por tanto, no se habla de especialización en un componente conjunto sino de complementariedad e interoperabilidad y, aunque algunos dominios pueden afectar transversalemente a otros, eso no implica que todos debamos hacer todo. El caracter conjunto significa que dos o más fuerzas actuan de manera coordinada, sincronizada y cada una en su dominio. Por ejemplo: Patrullajes a pie propio de una determinada fuerza en la que hay infantes de las 3 ramas no es una operación conjunta, eso es un error. Esa es una operación individual terrestre coordinada o apoyada por personal de otras ramas.
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En el análisis del sector defensa, puntualmente para el país, el artículo identifica desafíos como la resistencia al cambio y la necesidad de una gestión cultural adecuada para adaptar y optimizar los procesos en las Fuerzas Armadas. También resalta la importancia de la cooperación y la comunicación efectiva en la implementación de estos modelos, con este contexto es necesario trabajar en crear un cambio de la cultura organizacional, que también debe ir de la mano con una educación y formación adecuada para enfrentar los desafíos cambiantes del entorno actual, la implementación de herramientas y ayudas que permitan recolectar, procesar analizar y presentar la cantidad de datos que todo proceso arroja serían de gran utilidad. 🙂
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La institución armada cuenta con ciertas características y particularidades que deben ser consideradas previo a la imposición de un modelo de administración pública, entre las que me permito destacar:
Bajo este contexto, y considerando que en el Ecuador se incorporó (hace 18 años aprox.) el modelo de “Administración por Procesos, las Fuerzas Armadas se han ido adaptando de forma progresiva a la incorporación del modelo; sin embargo, en la actualidad, pese a los procesos de mejora continua, aún existen retos a los que nos enfrentamos en términos de estructuras organizacionales, definición y optimización de procesos y sobre todo en la determinación de indicadores tanto de efectividad (eficiencia + eficacia) como de calidad en muchos de los entregables y en los diferentes niveles.
Por otro lado, pienso que los cambios en la forma de empleo (operaciones de defensa interna), también exigen cambios en los procesos operativos, administrativos y de educación, situación que aterriza en la adaptación de nuevas estructuras organizacionales acordes a la realidad que se vive.
Atte. Mayo. Julio Gallegos
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Han pasado ya 15 años desde la implementación de los procesos en las Fuerzas Armadas, y si bien es cierto estos han aportado significativamente dentro del sistema administrativo, debemos estar claros que debe existir una división entre la parte operativa y la parte administrativa. Los repartos operativos, han tenido que adaptar sus procesos parta el cumplimiento de la misión.
Los procesos en las FFAA, deben ser reestructurados es base a los escenarios cambiantes y muchas veces ambiguos que se presentan para los soldados, ya que su empleo dentro de estos escenarios se vuelve cada vez más necesario pero a la vez complicado de ejecutarlo.
Todo cambio es bueno, cuado la organización tiene dentro de su recurso humano la necesidad de mejora continua.
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La publicación contiene un análisis profundo y bien fundamentado sobre la evolución de la organización por procesos en el sector público, particularmente en las Fuerzas Armadas del Ecuador, en la FAE ya son varios años que se ha implementado la administración por procesos.
Es destacable apreciar la conjugación de los conceptos de teóricos clásicos como Smith, Taylor y Weber con perspectivas más modernas como las de Stiglitz y Morin. La reflexión sobre los retos de implementación, como la resistencia al cambio y la necesidad de flexibilidad, demuestra una comprensión práctica de las dificultades organizacionales. Además, la propuesta de evolucionar hacia un enfoque transdisciplinario y la incorporación del pensamiento sistémico y complejo sugiere una visión innovadora para mejorar la eficacia de las Fuerzas Armadas de nuestro país frente a los desafíos contemporáneos de seguridad y defensa.
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La administración por procesos es, sin duda, una manera eficaz de optimizar los recursos dentro de una organización y de estandarizar las actividades de los funcionarios. En las Fuerzas Armadas, donde existe una alta rotación de personal, los procesos deberían garantizar que las actividades, tareas o funciones se ejecuten correctamente, sin desviaciones y con la misma eficiencia, independientemente de la persona que ocupe el cargo. Sin embargo, como se menciona en el artículo, existe desconocimiento y resistencia al cambio por parte del personal militar. Además, muchas veces los procesos están mal definidos y no contribuyen a la consecución de los objetivos.
Es importante señalar que los procesos solo deberían aplicarse a la gestión administrativa de las fuerzas, ya que para lo operativo contamos con nuestro proceso de planificación militar, descrito en la doctrina militar. El proceso de planificación militar es una herramienta que permite al comandante tomar las mejores decisiones para enfrentar una amenaza y determinar el mejor curso de acción operativo.
Desde mi punto de vista, la gestión por procesos en las Fuerzas Armadas debe continuar fortaleciéndose y mejorando de manera continua, basándose en las nuevas normativas y herramientas tecnológicas. Estas mejoras no solo ayudarán a mantener un alto nivel de rendimiento, sino que también facilitarán la adaptación a los cambios y la superación de desafíos.
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La administración por procesos en el sector Defensa todavia no esta bien utilizada, muchas veces por el desconocimiento de la bondades de esta forma de trabajo pero mucho mas por que los seres humanos somos reacios al cambio y esto lo hace mas dificil su imlpementyacion completamente. Si bien es cierto existen ciertas areas que necesitan la especialización en el trabajo, existen tambien otras que su adaptacion a los procesos ha sido mucho mas facil. Depende mucho del liderazgo y el conocimiento para llevar adelante un cambio en todo el sistema.
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Como lo manifiesta en el artículo es muy complicado la adaptación al cambio de una organización por funciones a una organización por procesos, especialmente dentro de las filas de Fuerzas Armadas, haciendo necesario que todos sus miembros conozcan de este tipo de organización para lo cual es menester capacitar no solo a los encargados de planificación de las reparticiones sino a todos los miembros de la institución.
El abordar el pensamiento sistémico dentro del artículo es muy importante ya que en la actualidad y tomando en cuenta los escenarios cambiantes en los que vivimos actualmente, este tipo de pensamiento se debe profundizar en las filas de nuestra institución, ya que tiene una influencia significativa en las fuerzas armadas, especialmente en la forma en que se planifican y ejecutan las operaciones militares. Este enfoque permite una visión integral y holística de los problemas, considerando las interacciones y relaciones entre diferentes componentes del sistema militar.
Por último al ser todos los miembros de Fuerzas Armadas parte de los trabajadores del sector público se debería dar capacitación especializada en la adquisición de bienes públicos en todos los niveles, evitando así a futuro que el personal militar esté inmiscuido en procesos de la Contraloría General del Estado muchas veces por el desconocimiento de la norma.
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Buenas noches, la Fuerza Aérea como parte de las FF.AA. y del Estado, asume la incorporación del Modelo de Gestión por Procesos, y lógicamente el reto fue complejo desde el principio, pero como parte de la implementación de este modelo y de manera específica en el área de la Cultura Física del COED, me permito identificar los siguientes puntos que desde el nivel antes indicado se evidencio y que lógicamente se debe incorporar dentro de los retos a mejorar:
Este modelo se debe implementar como una cultura institucional, y para eso la formación del personal en este tema es crucial, y digo formación porque la capacitación al modo charlas, conferencias o talleres al personal, no es suficiente, por la importancia del tema, ya que el conocimiento de este modelo es débil y con grandes vacíos en un gran porcentaje del personal de la institución, y este produce que el conocimiento se suscriba a un grupo de conocedores que sacrifica su trabajo integro a solucionar los problemas que produce el conocimiento débil y poco aplicado dentro de la Fuerza Aérea, para cumplir con los plazos y metas establecidas, entonces es fundamental formar a todo el personal en el modelo, y así eliminar la resistencia al cambio.
La adaptabilidad como reto del Modelo de Gestión por Proceso esta en deuda y se está quedando a la retaguardia de las necesidades actuales frente a los nuevos retos de empleo institucional, escenarios en los cuales, se está aplicando la peligrosa improvisación.
Los retos son fuertes, pero la Fuerza Aérea puede hacerlo, insisto existen dos actividades urgentes que pueden aportar a la implementación integral del modelos y son; la formación del personal en el Modelo de Gestión por Procesos para implementarlo como cultura institucional, y segundo acelerar el proceso de adaptabilidad del modelo a los nuevos escenarios de empleo de la Institución.
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De acuerdo a mi experiencia me parece que la organización por procesos tiene muchos aspectos positivos, considerando estandarización, eficiencia, indicadores, evaluación, etc., sin embargo he visto en la Institución que ciertos procesos al haberse unificado no han sido debidamente dimensionados en lo relacionado a la carga laboral y por lo tanto no han sido asignados el número de personal responsable de dichos procesos, existiendo una alta carga laboral en muchos casos. Eso sumado a la dificultad de la alta rotación en Fuerzas Armadas que exige un constante aprendizaje, entrega de funciones y consignas en base a la experiencia en la mayoría de los casos.
Ahora con la situación de inseguridad que vive el país, también se suma una cantidad de tareas operativas que el personal militar independiente de su especialidad y responsabilidades, lo cual va en contra de la calidad de los procesos, actividades y tareas propios. Considero que si Fuerzas Armadas no se organiza y define de forma clara y coherente qué Fuerza será responsable del cumplimiento de estas operaciones terrestres de ámbito interno irá perdiendo capacidades en otros ámbitos como el aéreo.
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Muy buen enfoque sobre la organización por procesos en las FF.AA., considero que esta propuesta direccionada en procesos claramente definidos, estandarizados y aplicables, puede mejorar el desempeño y la coordinación departamental con el propósito de reducir las redundancias y la burocracia. Este enfoque también facilita la incursión en nuevas tecnologías, para asegurar que las fuerzas armadas estén preparadas para enfrentar los desafíos modernos, pues, ahora que estamos expuestos a los ambientes VICA, con amenazas de ámbito interno, se vuelve imperante el aplicar la flexibilidad y el pragmatismo, apegados estrictamente a las necesidades del momento para enfrentar los problemas y las amenazas con los recursos que se dispone.
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Muy interesante abordar el tema de la Gestión por Procesos en una institución Pública, sin importar la que fuere, debe contar con unidades de seguimiento y evaluación que utilicen indicadores de gestión establecidos por la alta gerencia de la institución, que permitan tomar medidas correctivas.
«Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”. Esta frase, atribuida al reconocido físico y matemático británico William Thomson Kelvin, nos deja claro que es imprescindible contar con procesos de seguimiento y evaluación en las instituciones.
Si bien es cierto la gestión por Procesos no está orientada en funciones, si esta dimensionada por sus entregables ante el Ministerio del Trabajo, conforme a lo establecido en el estatuto orgánico por procesos de la institución; y concuerdo debe ser evaluada de forma constate e integral, evaluando los entregables y los productos de cada proceso, para medir la eficiencia de los procesos. Pero considero se deben analizar la pertinencia de los entregables requeridos en cada proceso, (con el fin de evitar tener una institución obesa en el área administrativa y escueta en el área operativa), con el fin de evitar la burocracia. Esto en la institución armada se ve afectado por la alta rotación de personal, y la FAE al ser netamente técnica se ve más afectada, esto se visualizar en los actos administrativos que emite cada autoridad a la llegada o posesión en función (conforme a las normas de control) las políticas de gestión, las cuales varían conforme al criterio o experiencias en gestiones anteriores.
Considero personalmente, se debe realizar análisis más profundos de los procesos, subprocesos y entregables, ¿cuenta mi institución con un manual de indicadores de gestión con KPI´s?, nuestros procesos están orientados al cumplimiento de operaciones aéreas, en los entregables por procesos ¿ se generan datos o información que termina archivada o no es explotada?, ¿tenemos la capacidad de procesar toda la información que elaboramos por cumplir un estatuto?, será interesante sincerar estas dudas.
Un error muy común que se observa en el servicio público, es el no cuantificar el costo de producción, costo de hora hombre, la eficiencia de los procesos productivos, el costo de los entregables, etc.; como lideres debemos siempre concientizar y motivar a nuestro personal a que entregue el máximo esfuerzo en el cumplimiento de nuestras funciones y obligaciones militares, recalcando la importancia de nuestro trabajo para el Estado y nuestra población, con los más altos estándares de compromiso, profesionalismo y entrega.
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El artículo «Retos de la organización por procesos» destaca los desafíos que enfrentan las Fuerzas Armadas del Ecuador en la implementación de un modelo de gestión por procesos, como la resistencia al cambio y la necesidad de estandarización, es importante considerar la automatización de los procesos a través de un ERP que permita integrarlos y cuantificarlos, permitiendo una eficiente gestión pública.
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Desde mi punto de vista se debe fomentar aun mas el liderazgo comprometido y visionario, que inspire y guíe a todos los niveles de la organización, junto con una comunicación clara y efectiva que fomente la transparencia y la participación, de esta forma se puede allanar el camino para una adopción exitosa de implementación de un modelo de Organización y Gestión por Procesos, permitiendo a las FFAA evaluar continuamente su progreso y hacer ajustes en tiempo real.
La perseverancia es crucial; la implementación de cambios significativos puede requerir tiempo y esfuerzo sostenido. Asimismo, la capacidad de adaptación constante ante los nuevos ecenarios es esencial. Al final, aquellas organizaciones que logren superar estos desafíos no solo mejorarán su eficiencia operativa, sino que también se posicionarán mejor para responder a futuros cambios y oportunidades, maximizando así su potencial y sostenibilidad en un mundo dinámico en donde siguen apareciendo mas y nuevas amenzas que requieren de grandes cambios para enfrentarlas.
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En este análisis sobre la organización por procesos en el sector de defensa quizás será excepcional, ya que en este contexto el autor muestra un profundo entendimiento de las teorías fundamentales, desde Adam Smith hasta Max Weber y cómo estas se aplican en un contexto militar. Además, la mención de la implementación en Ecuador, con normativas específicas como la SENRES-PROC-2006 y la Matriz de Competencias de 2012, muestra un enfoque práctico y relevante. En resumen, este análisis es un ejemplo de cómo la organización por procesos puede transformar, mejorar y transcender en Fuerzas Armadas.
Alex Pillajo A.
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Las Fuerzas Armadas adaptarse en forma dianamica con una visión global donde las funciones mediante la implementación de procesos aplicando cambios profundos que al inicio existiran opiniones negativias pero al pasar del tiempo mejorara la eficacia
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El pensamiento de Max Weber es simple y a la vez abanzado
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Karina Nuques
Me parece interesante el artículo, si bien la gestión por procesos en Defensa ha ido ganando terreno poco a poco, desafiando estructuras tradicionales rígidas y jerárquicas. Este modelo impulsa una forma de trabajar más flexible, centrada en resultados y en la mejora continua de procesos clave. Al conectar áreas operativas y administrativas, se logra mayor eficiencia y una respuesta más ágil ante escenarios complejos. Priorizar procesos sobre estructuras fomenta una mejor comunicación y uso de recursos. Sin embargo, su implementación implica romper con hábitos arraigados y adaptar marcos normativos existentes.
Los Equipos Transdisciplinarios destaca la importancia de la colaboración entre distintas disciplinas para abordar problemas complejos de manera integral. Señala que la transdisciplina va más allá de la simple suma de saberes, promoviendo una verdadera integración del conocimiento. Además se subraya el valor del diálogo y la apertura entre profesionales como base para generar soluciones innovadoras. Además, plantea que este enfoque favorece una comprensión más profunda de la realidad social, se defiende una práctica profesional más articulada y con visión holística.
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Desde mi punto de vista hay que analizar y verificar como estábamos mejor. Antes y después de los procesos ¿Hemos mejorado o hay más problemas que antes? La cultura de «El gasto» a influenciado mucho en la toma de decisiones. Yo estoy a favor de la estandarización (nivel constructivo) pero si hay que analizar a nivel Estratégico, si ha dado o no resultado, si hay como mejorar y reforzar los procesos. Es un tema interesante que hay que analizarlo con posibles propuestas para retroalimentar y mejorar. Abrir la mente hacia una tercerización de recursos en otros ámbitos ejem. transporte.
Tcrn Ortiz P.
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Es un análisis muy interesante de la gestión organizacional por procesos, que en el caso de nuestra Institución Armada lleva 12 años con este modelo organizacional, por lo que es necesario realizar una evaluación integral de de manera técnica y objetiva, para verificar si efectivamente responde a nuestra realidad, a lo que los diferentes repartos están cumpliendo, y más aún en la época actual donde debemos cumplir nuevas operaciones orientadas al ámbito interno. Coincido plenamente, que las Fuerzas Armadas mantiene niveles claramente definidos, donde definitivamente se requiere evolucionar desde lo multidisciplinario hacia un enfoque interdisciplinario y luego transdisciplinario en forma progresiva conforme suben los niveles de la organización, de acuerdo al siguiente detalle: desde el Táctico donde se tiene una competencia conceptual de especialización, en el nivel Operacional donde ya se requiere articular y mantener una coordinación entre diferentes competencias, con un enfoque de multidisciplinariedad, el nivel Estratégico donde se requiere restructurar disminuyendo la competencia táctica y aumentando la competencia conceptual donde resalta un enfoque de Interdisciplinariedad, y en el nivel Estratégico-Político donde se requiere una alta competencia conceptual con una menor competencia técnica resaltando el enfoque de transdisciplinariedad.
En exte contexto, considero prioritario que la institución defina y oriente sus esfuerzos de manera técnica, en base de las competencias requeridas, en cada nivel de la organización y con los enfoques adecuados conforme las exigencias que demandan los diferentes niveles de la institución armada.
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La organización por procesos en la institución militar ha sido un proceso prolongado, desde el modelo funcional que todavía mantiene rezagos en el modelo actual, nos hemos saltado el paso de Modelo de Gestión por Competencias, en tanto a los niveles de competencias la Especialización prima a nivel táctico no estoy tan de acuerdo con lo indicado, en razón que las competencias a medida que escala el nivel interpola las competencias, personal y conceptual, en razón que a un nivel operacional y estratégico debe primar y centrar la especialización con las otras variables y competencias, porque si no caemos en los términos del TODOLOGO, y eso ocasiona la perdida de institucionalidad. Además la organización por procesos la ubicación del personal corresponde a la antigüedad esta debe ser constante, y el grado no debe influir en las competencias del proceso
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