Perfil del mentor por competencias.

Para la determinación de un perfil es necesario en forma previa tener claro el concepto y los alcances del coaching y mentoring, debido a que en muchas ocasiones se confunden el alcance y los objetivos que cada uno persigue.

El presente artículo tiene el objetivo de presentar una propuesta de los niveles que se requieren implementar en la organización para la ejecución del Plan Mentoring, adicional en cada nivel se determina el perfil del mentor por competencias.

1. INTRODUCCIÓN

El coaching y mentoring tienen similitudes, pero también diferencias importantes, por ello es necesario determinar en qué consiste cada una de ellas, para luego determinar el alcance:

El coaching “consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida” (International Coach Federation España, s.f.).

Existen distintas percepciones sobre la definición del mentoring, pero para el contexto militar, Lillian T. Eby (1997) en su obra Alternative Forms of Mentoring in Changing Organizational Environments, y citado por la Armada de Chile nos indica:

Una relación de desarrollo tanto en lo profesional como personal, basada en la confianza y respeto, en la cual una persona con mayor experiencia sirve como guía y modelo para una de menor, generalmente se involucra en el progreso de la carrera de su aprendiz proveyendo consejos, aliento, apoyo y desafiándolo a superarse (Revista de Marina, 2019).

Las dos herramientas tienen las siguientes similitudes: mejorar el rendimiento y la productividad, se centran en el aprendizaje y desarrollo individual, sirven para potenciar el cumplimiento de los objetivos laborales. Sin embargo, también se identifican diferencias importantes como:

Tabla 1

Diferencias entre coaching y mentoring

FACTOR	COACHING	MENTORING
Enfoque	Centrado en la consecución de resultados para tareas concretas.	Genera una relación entre mentor y mentee, busca equilibrio entre la vida personal y laboral.
Temporalidad	Busca resultados a corto y mediano plazo, no entra en el pasado salvo para localizar recursos puntuales.	Busca resultados a futuro, y recurren al pasado con más frecuencia para localizar recursos, revivir logros, evaluar progreso, capitalizar experiencia.
Transmisión experiencia	El coach no comparte ni trasmite su experiencia.	El mentor comparte y transmite su experiencia de forma neutral, la utiliza para hacer preguntas, amplia opciones y para actual de modelos de comportamientos.
Beneficiario	Un individuo o un equipo.	Un individuo, un equipo y la organización.

Una vez determinado el alcance podemos indicar que el conocimiento especializado para el desarrollo de una tarea y consecución de un resultado específico está relacionado con el coaching y tiene efecto en una persona o en un grupo; por su parte el mentoring tiene un alcance más amplio, teniendo efecto en la cultura organizacional de la institución, por medio de la influencia positiva en el individuo o equipo, en vista que el mentor tiene como fin la consecución de las metas a largo plazo y relacionadas con el objetivo institucional, el mentor debe poseer experiencia en varios ámbitos de la institución y no se limita a tener mentorizados de su especialidad.

Por lo expuesto se considera que delimitar mentores específicos para cada departamento, grupo o especialidad, no es los más recomendable ya que limitaría su campo de acción e influencia positiva solo un grupo humano, pudiendo desvirtuar el concepto y alcance del mentoring, incluso se podría llegar a crear comportamientos sociales no deseados entre los grupos de mentores y mentorizados, fomentando la discriminación por especialidad, región, género u otros.

A continuación, se propone una estructura por niveles que podría ser implementada en una organización civil como militar, cada nivel requiere de un perfil diferente del mentor, el cual se lo determinará por las competencias requeridas.

• ESTRUCTURA DEL MENTORING

Se debe indicar que el proceso de la mentoría es responsabilidad de TODOS los niveles de la organización, es decir se convierte en responsabilidad de todos en la institución la aplicación del mentoring, sin que ello signifique que todos podrán ser mentores o que tengan la voluntad de ser mentorizados. El proceso de implementación requiere de procesos administrativos, de soporte y técnicos en la ejecución de la relación mentor-mentorizado, la propuesta de los niveles de mentoring ha considerado el rol que tiene el mentor en la organización:

Tabla 2

Niveles para el soporte del Plan Mentoring

Nivel	Nombre	Función
1	Comité Mentoring	Seguimiento, evaluación, aprobación de  procedimientos, políticas y motivación dentro del Plan Mentoring.
2	Coordinación de Mentoring	La implementación y supervisar de la ejecución del Plan Mentoring.
3	Mentor de soporte	Dar seguimiento a los mentores y brindar soporte a sus inquietudes y dudas.
4	Mentor de campo	Ejecutar el proceso de mentoría, mediante el apoyo a los mentorizados
5	Mentorizado	Retroalimentación al Plan Mentoring.

• PERFIL DEL MENTOR POR COMPETENCIAS

El primer requisito para ser mentor es la experiencia y conocimiento de la organización, es por ello que se considera que los gerentes o en el caso de una institución militar podrían ser oficiales superiores o suboficiales, como potenciales mentores, mientras que los mentorizados son aquellos que inician su vida institucional. La determinación de la experiencia para ser mentor persigue el fin de fortalecer la cohesión institucional, desarrollando las competencias transversales y contribuyendo al éxito del mentor y mentorizado.

Tomando en consideración las características del proceso de Mentoring, se debe desarrollar al mentor por competencias, que constituyen la suma de conocimientos, habilidades, rasgos interpersonales, valores individuales que sumados a las capacitaciones formales, valores institucionales y experiencia laboral adquiridos, hacen que el mentor pueda interactuar con los mentorizados en escenarios personales, sociales y laborales.

El perfil genérico del mentor lo podemos determinar considerando lo expuesto por la Fuerza Aérea de los Estados Unidos en el AFMC Mentor Handbook del Air Force Mentoring Program, en donde se indica que las características ideales para un mentor son (AFMC Mentor Handbook, 2018):

• Prepara a un mentorizado para mejorar sus atributos personales y profesionales.
• Comparte información sobre la estructura y cultura organizacional.
• Retroalimenta al mentorizado en sus fortalezas y debilidades.
• Presenta al mentorizado oportunidades para el desarrollo y demuestre sus capacidades.
• Asesora al mentorizado con alternativas para la resolución de problemas.
• Motiva al mentorizado, desarrolla confianza en sí mismo.
• Potencia al mentorizado en su estilo de liderazgo.

A continuación, se presentan la estructura por niveles requeridos para la ejecución del Plan Mentoring, se describe en forma general su papel, los responsables o participantes, adicionalmente se determina el perfil del mentor por competencias, tomando como base los tres saberes: el saber relacionado con los conocimientos, el saber hacer relacionado con el dominio y desempeño laboral y el saber ser relacionado con los rasgos de personalidad (Gloria Inostroza de Celis, Enriqueta Jara, Tania Tagle, 2010, pág. 127).

Nivel de Competencias No 1 – Comité de Mentoring.

Descripción General. – el comité debe estar conformado por el más alto nivel de la organización, quien debe ser el encargado de aprobar las políticas institucionales para la ejecución del Plan Mentoring, así como también es el mecanismo administrativo para calificar y descalificar a los mentores, para los destacados mentores y mentorizados también podrán determinar la motivación y recompensas.

Perfil del mentor. – se lo considera un mentor de nivel estratégico, con habilidades administrativas para evaluar, planificar y reorientar las acciones para la implementación del Plan Mentoring. Los miembros deben poseer  rasgos y características de un Líder Transformacional (Gloria Inostroza de Celis, Enriqueta Jara, Tania Tagle, 2010).

Nivel de Competencias No. 2 – Coordinación Mentoring.

Descripción General. – encargado de la implementación y supervisión del Plan Mentoring, para lo cual debe ejecutar: el desarrollo de las políticas de implementación, coordinar recursos (personal, económico, infraestructura), seleccionar mentores de acuerdo perfil e informes de los mentorizados, coordinar los programas de capacitación, analizar las situaciones particulares entre mentor y mentorizado, llevar un registro de las actividades y elaborar informes de avances para la evaluación del Comité Mentoring.

Perfil del mentor. – los mentores en este nivel deben contar con capacitación y una certificación en Mentoring, a fin de tener el suficiente criterio técnico para la evaluación del proceso mentoring y selección de mentores, se requiere de rasgos personales para el desarrollo de un Liderazgo Transformacional.

Nivel de Competencias No. 3 – Mentor de Soporte.

Descripción General. – se considera mentores de soporte a los encargados de la implementación del Plan Mentoring, quienes tienen la función de brindar el soporte a las preguntas, dudas e inquietudes que puedan tener los mentores de campo, además constituyen el nexo entre todos los niveles de la organzación y el Nivel de Coordinación de Mentoring para lo cual deben elaborar informes periódicos sobre la implementación a nivel reparto.

Perfil del mentor. – Oficiales Superiores y Suboficiales que demuestren conocimiento en la estructura del Plan Mentoring, voluntad de servicio a su reparto y a la institución, compromiso con los objetivos del Plan Mentoring, capacidad de ejecutar un Liderazgo Efectivo, contar con rasgos para ejercer una comunicación efectiva.

Nivel de Competencias No. 4 – Mentor de Campo

Descripción General. – se considera mentores de campo a quienes ejecutan la mentoría, son propuestos sobre la base de sus habilidades interpersonales, informes elaborados por la Coordinación de Mentoring y seleccionados por el Comité de Mentoring, sus datos serán publicados para que todos los miembros de la organización los puedan conocer y en forma voluntaria puedan considerarlos como mentores en forma voluntaria.

Perfil del mentor. – en grandes términos el mentor debe ser un aculturador, modelo, soporte y maestro o educador (Gloria Inostroza de Celis, Enriqueta Jara, Tania Tagle, 2010, pág. 119):

• Debe tener a capacidad de persuadir y convencer al mentorizado para aculturizarlo e interiorizar la cultura organizacional militar.
• Como modelo debe ser congruentes entre el pensar, decir y hacer.
• Sirviendo de soporte para el desarrollo personal y profesional.
• Maestro en el sentido de construir en el mentorizado conocimientos para que generen su propio aprendizaje, lo cual lo puede hacer en forma personal o formando redes o equipos de soporte.
• Capacidad de adaptación a etapas prescriptiva, persuasiva, colaborativa y confirmativa de acuerdo al grado de experiencia del mentorizado en la institución, que se divide en: poca o nula experiencia, algo de experiencia, suficiente experiencia para trabajar junto con el mentor y mucha experiencia respectivamente.
• No mantener prejuicios de género y raza.

Para conseguirlo los mentores debe contar con capacitaciones en temas como: mentoring, liderazgo, inteligencia emocional, trabajo en equipo, resolución de conflictos, negociación, toma de decisiones, andragogía, entre otros.

Adicionalmente debe estar dispuesto a recibir carga de trabajo extra para la ejecución y planificación de la mentoría, demostrar empatía y espíritu de servicio hacia los mentorizados, estar convencidos y comprometidos con la misión, visión y valores institucionales, capacidad de ejecutar un liderazgo efectivo, contar con rasgos de un Líder Efectivo, para ejercer una comunicación, actitud positiva, abierta al dialogo y dominar plataformas tecnológicas que faciliten la relación con los mentorizados.

Nivel de Competencias No. 5 – Mentorizado

Descripción General. – se considera mentorizados a quienes, en forma voluntaria estén abiertos a la adquisición de habilidades personales que potencien su liderazgo, deseen mejorar sus conocimientos en la estructura de la organización.

Perfil del mentorizado. – el perfil es más limitado que el mentor, vista es quien está buscando conocimiento, habilidades y aptitudes para desarrollar su potencial para mejor su clima organizacional e influir en forma positiva sobre su equipo de trabajo para la consecución de objetivos institucionales. Adicional a los expuesto también deben tener en su perfil (Gloria Inostroza de Celis, Enriqueta Jara, Tania Tagle, 2010, pág. 120):

• Mente abierta para la adquisición de nuevas experiencias.
• Saber reconocer sus fortalezas y debilidades.
• Buena actitud ante los procesos de aprendizaje.
• Poseer habilidades y conocimientos tecnológicos.

LAS CONCLUSIONES PARA SU ANÁLISIS Y COMENTARIOS.

1. El perfil del mentor por competencias pretende minimizar comportamientos sociales dañinos para la cultura organizacional, por ejemplo, la discriminación entre grupos de mentores y mentorizados por especialidad, jerarquía, región, reparto, género, entre otros, buscando la cohesión institucional y quitando barreras comunicacionales que pudiesen existir entre especialidades, dejando el campo abierto para que el mentorizado busque entre los mentores disponibles, el que mejor se adapte a sus expectativas y requerimientos.
2. La propuesta del perfil del mentor por competencias, abarcó los tres saberes: el saber, el saber hacer y el saber ser. El saber, que son los conocimientos formales que recibe el mentor y quiere transmitir al mentorizado; el saber hacer, en donde el mentor influye positivamente en el desarrollo de habilidades para alcanzar un nivel de dominio que le permita proyectarse para un mejor desempeño laboral y el saber ser, relacionado con mejorar la inteligencia emocional del mentorizado.
3. El perfil del mentor por competencias, facilita la evaluación de los efectos de la relación entre mentor y mentorizado a fin de tomar acciones de mejora para toda la organización, proponiendo cambios culturales y educativos en los niveles tácticos, operacional y estratégico, mismos deben ser evaluadas por la Coordinación de Mentoring y presentados para análisis y toma de decisiones por parte del Comité Mentoring.

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1. BIBLIOGRAFÍA ANALIZADA:

AFMC Mentor Handbook. (2018). Information in this document is from OSD Mentoring Resource Portal, AFMAN 36-2643, Air Force Mentoring Program. USA. Obtenido de https://www.afmc.af.mil/Portals/13/AFMC%20Mentor%20Handbook%202018.pdf?ver=2018-05-29-154041-883

Escuela de Mentoring. (24 de Septiembre de 2019). Diferencias mentoring y coaching. Obtenido de https://www.escueladementoring.com/articulos/diferencias-mentoring-y-coaching/

Gloria Inostroza de Celis, Enriqueta Jara, Tania Tagle. (2010). Perfil de Mentor Basado en Competencias. Estudios Pedagógicos, 117-129.

International Coach Federation España. (s.f.). Obtenido de https://www.icf-es.com/mwsicf/sobreicf/definicion-coaching-icf-espana

Revista de Marina. (12 de Diciembre de 2019). Obtenido de Mentoring, herramientas para fortalecer liderazgos: https://revistamarina.cl/actualidad/mentoring-herramienta-para-fortalecer-liderazgos/ UAG Mentoring. (Noviembre de 2013). Manual del Mentor Sr. Trasciende con Valores. Guadalajara, México: Universidad Autónoma de Guadalajara.

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