Históricamente el mentoring describe la relación maestro-aprendiz, el origen del término mentoring se remonta a la mitología griega en la obra de Homero, “La Odisea”, que utiliza el termino cuando Ulises antes de ir a la Guerra de Troya, confía su hogar y la educación de su hijo Telémaco a Mentor Alcímida, quien sería su guía y tutor. “Cuéntale todo lo que sabes, dijo Ulises, y fue así como sin ser consciente de ello estableció algunos límites a la actividad del mentor” (Whitmore, 2002). Existen distintas percepciones sobre la definición del mentoring, pero para el contexto militar, Lillian T. Eby (1997) citado por la Armada de Chile nos indica:

Una relación de desarrollo tanto en lo profesional como personal, basada en la confianza y respeto, en la cual una persona con mayor experiencia sirve como guía y modelo para una de menor, generalmente se involucra en el progreso de la carrera de su aprendiz proveyendo consejos, aliento, apoyo y desafiándolo a superarse.

(Revista de Marina, 2019)

El mentoring es un proceso con resultados a mediano y largo plazo, que permitirá a los miembros de la institución armada el desarrollo personal y profesional, mediante la relación sinérgica entre los mentores y mentorizados.

En general las instituciones militares poseen lo más básico para iniciar todo su proceso de planificación militar, una misión, y en torno a ella se deben analizar los fines, modos y medios que posee en la actualidad y realizar un análisis prospectivo de un futuro deseado, en donde todas las fuerzas deben estar listas para adaptarse a los escenarios y el rol que demande la Patria, además de tener la capacidad de realizar operaciones con otras fuerzas y también en apoyo a instituciones del Estado, para lo cual requiere de cohesión institucional, unidad de esfuerzo, sincronización, sinergia y flexibilidad, entre otros, en todos los niveles de conducción.

Para el cumplimiento de la misión deben contar con todos sus “elementos orgánicos”, siendo necesario implementar herramientas que le permita desarrollar el potencial del talento humano como principal actor, frente a los sistemas de armas, elementos de apoyo operativo y logístico, las bases aéreas y otras instalaciones militares.

En este entorno general, cada miembro de la institución de acuerdo a su especialidad, formación académica, experiencia e idiosincrasia, percibe de manera diferente como puede aportar al cumplimiento de la misión de su reparto y la conjunción de todos esos esfuerzos coadyuvan al cumplimiento de la misión institucional.

Las fuerzas armadas requieren de una cultura organizacional que sepa adaptarse y evolucionar, en medio de una sociedad en donde lo único constante, es el cambio. Entre los problemas que debe enfrentar la organización son: la reducción gradual de los Baby Boomers; pérdida del capital intelectual en forma prematura, sin que haya habido un proceso de transferencia de experiencias y conocimientos; características generacionales contrastadas; rasgos de personalidad variados; aculturización; problemas de comunicación; paradigmas entre especialidades; por mencionar las más importantes.

     La aplicación del mentoring es importante por estar ligado al concepto de liderazgo, compartiendo características comunes como: la influencia positiva, busca el cambio, requiere de la interacción, persigue objetivos institucionales, requiriendo para ello de líderes y seguidores, que en el caso del mentoring serían mentor y mentorizados, respectivamente. La mentoría permite a las organizaciones potenciar la relación entre líder y subalternos, ofreciendo estrategias para contar con una institución dispuesta a aprender de sí misma, transformándose, adaptándose en forma individual y en conjunto para proyectarse con éxito en un entorno cambiante.

La aplicación del Plan Mentoring tendrá impacto positivo en todos los miembros de la institución armada, con lo cual se espera aumentar la productividad, mantener la motivación, incrementar el potencial del capital humano, mejorar la comunicación entre: pares, superiores/subordinados y viceversa. Adicional se les permitirá reconocer sus modelos de pensamiento actuales y crear nuevos modelos mentales, mediante procesos de pensamiento crítico, que implícitamente mejoren las habilidades en el proceso de resolución de conflictos y la toma de decisiones, llegando a motivar un cambio en la cultura organizacional, con un enfoque de construcción de sentido de compromiso y el de asumir responsabilidades, todo lo anteriormente descrito a fin de promover el conocimiento, que motive a alcanzar una visión compartida y el logro de las metas institucionales planteadas, para los niveles estratégicos, operacional y táctico, mediante la aplicación de un Liderazgo Transformacional, limitado y guiado por un marco deontológico militar (Nora Domínguez, Juan de Dios Pineda, 2010).

A continuación, se destacan las justificaciones más relevantes:

      Diseñar el Plan de Mentoring para una institución armada, a fin de motivar un cambio en la cultura organizacional, a través de la aplicación del Liderazgo Transformacional, que potencie en el personal militar rasgos de líderes efectivos, que se adapte a las circunstancias que se presenten en los niveles estratégico, operacional y táctico, a fin de coadyuvar al cumplimiento de los objetivos institucionales. 

Objetivo del mentoring en la institución armada

     Para asegurar una adecuada implementación del Plan Mentoring es necesario realizar un análisis del entorno de la institución, en donde se considera importante el contar con el compromiso del mando institucional, a fin contar con los prerrequisitos, que dependiendo del alcance requerirán más o menos recursos, lo que debe quedar claro que es posible implementar un plan piloto, pero el momento que se lo realice, debe hacérselo en forma integral a TODAS las áreas de la institución y en TODOS los niveles de decisión.

Es necesario indicar que la implementación del Plan Mentoring no es una solución inmediata y los problemas continuarán a menos que, el mentoring por sí mismo pueda ser congruente con la cultura y adquiera un significado organizacional, requiriendo se cumplan con el siguiente proceso sobre la cultura organizacional: descongelamiento, formar agentes de cambio, restructuración cognoscitiva, implementación y evaluación (Burke).

Para contar con los prerrequisitos se plantea como estrategia, el aprovechar al talento humano institucional, que cumple con los procesos de: formación, perfeccionamiento, especialización y capacitación dentro del Sistema de Educación Militar en los diversos cursos que se dictan. Los prerrequisitos dependiendo de su complejidad y alcance, pueden ser considerados para el desarrollo de: trabajos de investigación, tareas integradoras, tesis, entre otros.

A continuación, se presentan el Plan Mentoring para una institución armada, para la implementación por fases:

1.     FASE INICIAL

Descripción General. – la fase inicial o de diagnóstico tiene la finalidad de realizar un análisis a la cultura organizacional de la institución, se propone aplicar el modelo de las 7 S de Mckinsey, que analiza varios aspectos de la organización: compromiso de la alta dirección (estilo-cultura organizativa), procesos de gestión de talento humano con visión estratégica, sistemas de gestión integrados, planes estratégicos y operativos, gestión de organizaciones formales y estructuradas, desarrollo de habilidades directivas (habilidades know-how) y valores institucionales como principios del accionar diario (valores compartidos-objetivos superiores). La fase tiene la finalidad de contar con el diagnóstico a fin de identificar que otras herramientas complementarias al mentoring, se requieren implementar para lograr un cambio en la cultura organizacional.

Responsable. – ésta fase estaría a cargo de una dirección que tenga la responsabilidad de la planificación estratégica de la institución, con alcance de presentar propuestas para mejorar la calidad, gestión del cambio y cultura organizativa.

2.     FASE DE SOCIALIZACIÓN

Descripción General. – esta fase tiene la finalidad de socializar los conceptos generales del mentoring, ventajas y el efecto que tendrá en la cultura organizacional de la institución, adicional también se puede dictar temas específicos requeridos que se definirán una vez se cuente con el diagnóstico. La Fase está dirigida a todos los miembros; al final se espera contar con personal motivado para participar en el Plan de Mentoring, sea como mentores o mentorizados. Es necesario resaltar que durante la ejecución de éstas capacitaciones se aplicarán herramientas para identificar los potenciales mentores, que serán considerados en la siguiente fase del plan. Como actividad de soporte es necesario ejecutar el Plan Estratégico de Comunicación a fin de darle una connotación institucional al mentoring y reforzar los conceptos recibidos en ésta fase y durante todo el plan.

Responsables. – ésta fase debería estar a cargo de una organización al más alto nivel organización, desde donde se emitan las políticas para la implementación de planes de capacitación genérica; adicional debe contar con el apoyo comunicación social para que lidere las campañas de comunicación interna y externa.

3.     FASE DE IMPLEMENTACIÓN

3.1.  Subfase de Selección de Mentores

Descripción General. – ésta subfase tiene la finalidad de seleccionar los mentores de todo el universo de la institución, de acuerdo al criterio asesora para el presente trabajo, un mentor puede tener un máximo de veinticinco mentorizados. De la etapa anterior se han identificado los potenciales mentores, a quienes se realizará un análisis de sus carreras y verificar si cuentan con el perfil para ser mentores, al final de esta subfase se contará con los mentores entre Oficiales Superiores y Suboficiales.

Responsable. – se propone crear una comisión entre el área de educación y talento humano, a fin de compartir y complementar criterios para seleccionar a los mejores mentores.

3.2.  Subfase de Capacitación a los Mentores

Descripción General. – ésta subfase tiene la finalidad de darles a los mentores una formación académica sobre la utilización de espacios de aprendizaje, para lo cual se propone dictar ocho módulos: principios fundamentales del mentoring, genograma aplicado a la plataforma histórico personal, eneagrama aplicado al desarrollo de la inteligencia emocional y toma de decisiones, visión sistemática aplicada al pensamiento estratégico, negociación para resolución de conflictos intergeneracionales, comunicación asertiva, equipos con alta sinergia en pro de una cultura organizacional creativa, efectiva y eficiente, la andragogía y el aprendizaje. Al final se contará con un grupo de mentores con conocimiento, habilidades y competencias para continuar con las subsiguientes fases contempladas en el plan.

Responsable. – se propone crear una comisión entre el área de educación y talento humano.

3.3.  Subfase Creación de la Estructura por Niveles de Soporte al Plan

Descripción General. – se ejecutará en paralelo con la Subfase de Capacitación, ésta fase tiene la finalidad de crear una estructura dentro de la institución para que ejecute los procesos administrativos, de soporte y técnicos, que requiere para la ejecución, seguimiento y evaluación de la relación mentor-mentorizado, la propuesta de la estructura está elaborada por los niveles de competencia que requieren los roles que tiene el mentor en la pirámide jerárquica y dentro de la estructura de mentoring planteada. Cabe indicar que es necesario elaborar los instructivos delimitando el alcance, objetivo, actividades de cada nivel y la motivación que recibirá el mentor, la estructura se encuentra detallada en el Anexo.

Responsable. – se propone una organización que tenga control sobre el talento humano, en donde se debe crear en su estructura del Departamento de Liderazgo, encargado desde ésta fase de la ejecución del Plan Mentoring.

3.4.  Subfase Plan Piloto

Descripción General. – la subfase Plan Piloto, tiene la finalidad de poner a prueba la estructura mentoring planteada, así como verificar los contenidos de todos los prerrequisitos y requerimientos previstos. Para el Plan Piloto, está previsto que el personal asignado al Nivel 3 (mentores de soporte), tomen el rol de mentores, mientras que el Nivel 4 (mentores de campo), tomen el rol de los mentorizados. Al final se elaborará un informe en donde se debe indicar las deficiencias, fortalezas y otros requerimientos que posiblemente encuentren en la ejecución, mismo deberá ser presentado al Nivel 2 (Coordinación de Mentoring), para análisis y elaboración de la Directiva de Implementación del Plan Mentoring, misma será presentada y defendida para la aprobación del Nivel 1 (Comité Mentoring).

Responsables. – el Departamento de Liderazgo.

3.5.  Subfase Ejecución Plan Mentoring

Descripción General. – una vez que se han atendido las recomendaciones emanadas del Plan Piloto y administrativamente se cuenta con la Directiva a nivel institucional, corresponde conformar el Nivel 5 de la estructura mentoring, que corresponde a los mentorizados, para lo cual están planificadas las siguientes actividades:

• Publicación del perfil de los mentores en la página web.
• Los mentorizados en forma voluntaria pueden seleccionar el mentor que más se acople a sus requerimientos personales y profesionales.
• Cada mentor podrá tener un máximo de 25 mentorizados.
• Observar el código de ética del mentor y mentorizado.
• Poner en marcha la estructura administrativa, de soporte y técnica prevista.

Responsables. – el Departamento de Liderazgo.

4.     FASE DE SEGUIMIENTO, EVALUACIÓN Y MEJORA CONTINUA

Descripción General. – en ésta fase se ejecuta en forma paralela a la subfase de ejecución del Plan Mentoring, y tiene la finalidad de realizar el seguimiento, evaluación de la relación mentor-mentorizado y los efectos sobre la organización, para lo cual deben realizarse informes periódicos con datos relevantes como: duración de la relación y problemas mentor-mentorizado, análisis de los comentarios de los contenidos de la página web educacional, evaluación de los resultados de la estructura mentoring para el soporte del plan, verificar la mejora de los índices establecidos en el diagnóstico realizado a la cultura organizacional, adicional se puede también considerar los índices estadísticos de Bienestar Social. Los métodos e indicadores considerados son  (MENTOR/National Mentoring Partnership, 2005, págs. 163-169):

• Métodos: reportes de los Mentores y Mentorizados, obtenidos mediante cuestionarios (pre-test/post-test), encuestas, entrevistas, comparación de grupos, para generar datos estadísticos.
• Indicadores: a corto plazo: horas utilizadas para el mentoring, frecuencia de encuentros, relaciones fallidas mentor-mentorizado, uso de la plataforma educacional y percepción del programa. A mediano plazo: duración de la relación Mentor-Mentorizado, retención de mentores y mentorizados en actividades de mentoring de manera voluntaria. A largo plazo: tasa de retención del personal de la organización, percepción sobre el liderazgo transformacional, porcentaje de mentorizados que ascendieron a mentores.

Responsables. – el Departamento de Liderazgo y para la toma de decisiones el Comité Mentoring.

Considerando riesgos e incertidumbre, la prospección del Plan Mentoring con un horizonte de tiempo hasta el 2033, contribuirá a lograr la visión planteada, enfocando diversos escenarios futuros, a través de la aplicación de un liderazgo transformacional, que pretende tomar como base los valores y principios institucionales, a fin de coadyuvar al logro de los objetivos institucionales, acoplándose a las nuevas tendencias y desafíos globales (Godet, 2007). Se espera que el personal militar en todos los grados de la pirámide jerárquica, posean rasgos de líderes efectivos que puedan adaptarse a los escenarios que se les presente y les permita un mejor proceso de toma de decisiones, respaldados en una institución cuyos miembros presentan una alta cohesión institucional, disciplina, honor y lealtad, cuyas acciones profesionales estén dentro del marco deontológico militar.

1. El Plan Mentoring en la institución militar, motivará un cambio en la cultura organizacional, a través de la aplicación de un Liderazgo Transformacional, que permita a los miembros de la institución potenciar rasgos de líderes efectivos que se adapten a los escenarios en los niveles estratégicos, operacional y tácticos, que en un análisis prospectivo permitirá a la institución en conjunto adaptarse a escenarios VICA que se puedan presentar.
2. El mentoring no es una solución inmediata y los problemas continuarán a menos que, el mentoring por sí mismo sea congruente con la cultura organizacional, adicional los indicadores deberán coadyuvar al logro de la visión institucional, para lo cual es necesario un proceso de mejora continua y sobre todo que exista un empoderamiento de los objetivos del mentoring en el mando institucional.

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• BIBLIOGRAFÍA ANALIZADA

Burke, W. (s.f.). El Desarrollo Organizacional como proceso de cambio . Obtenido de https://www.academia.edu/3838449/PLANEADO_SEG%C3%9AN_Lippitt_Watson_y_Westley_Descongelaci%C3%B3n_Avance_Recongelaci%C3%B3n

Claudia Díaz, Mariangele López, Laura Roncallo. (2017). Entendiendo las generaciones: una revisión del concepto, clasificación y características distintivas de los baby boomers, X y millennials. Clío América, 11(22), 188-204. doi:http://10.21676/23897848.2440

Godet, M. (2007). Prospectiva Estratégica: problemas y métodos. Donostia-San Sebastián: PROSPEKTIKER.

MENTOR/National Mentoring Partnership. (2005). http://www.mentoring.org. Obtenido de https://www.mentoring.org/wp-content/uploads/2019/11/Full_Toolkit.pdf

Nora Domínguez, Juan de Dios Pineda. (2010). Mentoring: perpectivas teóricas y prácticas. México.

Revista de Marina. (12 de Diciembre de 2019). Obtenido de Mentoring, herramientas para fortalecer liderazgos: https://revistamarina.cl/actualidad/mentoring-herramienta-para-fortalecer-liderazgos/ Whitmore, J. (2002). Método para mejorar el rendimiento de las personas. México: PAIDOS.

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