Edad, experiencia y jerarquía: factores que incluyen en la toma de decisiones militares en contextos de estrés.

La toma de decisiones constituye uno de los núcleos más sensibles del ejercicio militar, particularmente en escenarios caracterizados por la incertidumbre, el riesgo y la presión del tiempo. En estos contextos, cada decisión —desde el nivel táctico hasta el estratégico— tiene implicaciones directas no solo sobre el éxito de la operación, sino también sobre la vida del personal, la legitimidad institucional y la consecución de los objetivos del Estado. En consecuencia, comprender cómo variables humanas como la edad, la experiencia y la jerarquía influyen en el juicio militar no es un interés meramente académico, sino una necesidad para cualquier fuerza armada profesional, por las consecuencias de las decisiones u omisiones.

La evidencia empírica ha demostrado de manera consistente que la toma de decisiones no es un proceso homogéneo a lo largo de la vida ni de la carrera profesional. A medida que las personas acumulan experiencia, se transforman los mecanismos cognitivos que intervienen en la evaluación del riesgo, la anticipación de consecuencias y el reconocimiento de patrones complejos. Kahneman (2011) explica que los procesos decisionales oscilan entre sistemas intuitivos, rápidos y automáticos, y sistemas deliberativos, más lentos y analíticos, siendo la experiencia un factor determinante para equilibrar ambos.

En el ámbito militar, esta distinción adquiere especial relevancia, ya que las decisiones bajo estrés suelen exigir respuestas inmediatas, pero también una comprensión profunda del entorno operacional y de sus posibles derivaciones.

En escenarios reales de operación, la experiencia acumulada no solo permite equilibrar intuición y análisis, sino que transforma estructuralmente la forma de decidir. Mediante estrategias como el Reconocimiento-Primado, descrito por Klein y Crandall (1990), los comandantes con trayectoria identifican patrones familiares en situaciones complejas y generan cursos de acción viables sin necesidad de comparar exhaustivamente múltiples alternativas. Este mecanismo cognitivo reduce el tiempo de decisión sin sacrificar coherencia táctica ni consistencia operacional, lo que resulta crítico en entornos donde el margen de error es mínimo. Por esta razón, dicho enfoque ha sido progresivamente incorporado en la formación y la doctrina militar como un complemento esencial para mejorar la efectividad decisional en condiciones críticas.

Este hallazgo permite comprender por qué el personal más joven suele destacar por su capacidad de reacción, resistencia física y tolerancia al estrés inmediato, mientras que el personal con mayor trayectoria presenta ventajas en la integración de información compleja, la evaluación de escenarios inciertos y la proyección de consecuencias a mediano y largo plazo. Ninguna de estas capacidades es superior por sí misma; su verdadero valor emerge cuando se emplean en el nivel adecuado de la organización militar.

En este punto, la doctrina militar cumple un rol ordenador fundamental. Las fuerzas armadas están estructuradas como sistemas jerárquicos de decisión escalonada, en los que cada nivel —táctico, operacional y estratégico— responde a problemas distintos, con horizontes temporales, grados de incertidumbre y responsabilidades claramente diferenciados. El U.S. Army War College (2019) subraya que el liderazgo estratégico efectivo depende, en gran medida, de la adecuada delimitación de roles, responsabilidades y autoridad decisional en cada escalón de mando. Esta lógica no es rígida ni anacrónica; por el contrario, constituye una condición indispensable para operar con eficacia en entornos complejos y dinámicos.

Desde la doctrina del Mission Command, se establece que la autoridad y la responsabilidad formal recaen en el comandante, quien responde por los resultados de la operación y por el empleo de la fuerza en su respectivo nivel de conducción (Headquarters, Department of the Army, 2019). No obstante, ello no implica que la toma de decisiones sea un proceso aislado o individual. Por el contrario, su calidad depende del aporte profesional, oportuno y responsable de todos los integrantes de su estado mayor, independientemente de su grado o posición jerárquica.

La ejecución de las operaciones puede y debe delegarse, pero la construcción de la decisión es inherentemente colectiva. Se sustenta en la experiencia acumulada, el conocimiento del entorno, la iniciativa disciplinada y la calidad del asesoramiento proporcionado por cada escalón. Cada nivel de la organización actúa dentro de su ámbito funcional y asume responsabilidad por su desempeño, mientras que el nivel superior concentra la responsabilidad integral por las consecuencias de las acciones militares. Esta arquitectura decisional no disminuye el valor del aporte individual; por el contrario, lo ordena, lo canaliza y lo potencia.

Son estos líderes quienes deben armonizar los aportes del conjunto, otorgar coherencia al empleo de la fuerza y asegurar que la doctrina cumpla su función esencial: orientar la acción militar de forma eficaz, responsable y alineada con los objetivos estratégicos del Estado.

Desde esta perspectiva, resulta doctrinariamente inviable que un general desempeñe funciones propias del soldado en el terreno, así como también es disfuncional que un soldado asuma decisiones que corresponden a niveles superiores del mando.

Cuando la correspondencia entre grado, función y ámbito decisional se debilita, aumenta la fricción organizacional, se distorsiona el flujo de información y se eleva el riesgo operacional. La experiencia demuestra que la microgestión desde los niveles superiores puede anular la iniciativa táctica, mientras que la extralimitación decisional en los niveles inferiores puede comprometer la coherencia estratégica de la operación (U.S. Army Training and Doctrine Command, 2020).

Desde una perspectiva cognitiva y doctrinaria, esta diferenciación no limita el pensamiento crítico, sino que lo canaliza de manera adecuada. Clausewitz advertía que la disciplina militar no consiste en suprimir el juicio individual, sino en orientarlo dentro de un marco de responsabilidad y propósito común (Clausewitz, 1984). Así, el soldado decide cómo ejecutar; el oficial subalterno conduce la acción táctica; el oficial superior integra esfuerzos; y el general define la orientación estratégica. Cada uno aporta desde su experiencia, su edad profesional y su función específica, conformando un sistema decisional coherente y eficaz.

Este análisis adquiere una dimensión prospectiva cuando se proyecta hacia la gestión del talento militar. Si la edad y la experiencia influyen en la forma de decidir, la institución no puede limitarse a evaluar únicamente competencias técnicas o físicas. La evidencia científica sugiere que variables como el estilo decisional, la tolerancia al estrés, el control de impulsos y la comprensión del propio rol pueden identificarse y desarrollarse progresivamente a lo largo de la carrera militar. Anticipar estas tendencias permite reducir el riesgo de decisiones inadecuadas en escenarios futuros, en lugar de corregirlas de manera reactiva.

En este sentido, resulta pertinente fortalecer los procesos de reclutamiento, formación y desarrollo profesional mediante un enfoque predictivo y formativo. Este enfoque debería considerar evaluaciones psicocognitivas y psicosociales orientadas a comprender cómo el personal responde a la presión y al riesgo, no con fines excluyentes, sino como insumo para la formación. Asimismo, una formación diferenciada por grados debería reforzar explícitamente la relación entre edad profesional, función y ámbito decisional, consolidando una cultura de mando basada en la responsabilidad y la confianza. Finalmente, los programas de mentoría intergeneracional permitirían transferir experiencia estratégica sin anular la iniciativa operativa, fortaleciendo la cohesión y el profesionalismo institucional.

Complementariamente, las fuerzas armadas deben implementar mecanismos efectivos para cuidar y retener a quienes han demostrado buen juicio y experiencia a lo largo de su carrera, evitando la pérdida de talento crítico por falta de reconocimiento o valoración institucional. La evidencia organizacional demuestra que las mentorías formales e intergeneracionales fortalecen el compromiso, reducen la rotación y facilitan la transferencia de conocimiento estratégico. En términos prácticos, ello implica establecer planes de carrera claros, incentivos vinculados a la calidad del juicio, oportunidades para desempeñarse como mentores en academias y escuelas de formación, y sistemas que midan de forma objetiva la percepción de valoración del aporte decisional dentro de la organización.

En un entorno caracterizado por amenazas híbridas, operaciones multidominio y creciente escrutinio público, la superioridad militar no se alcanza únicamente mediante tecnología o medios. Se construye, fundamentalmente, a partir de personal militar profesional capaz de decidir correctamente, en el nivel que les corresponde y en el momento oportuno. Comprender la influencia de la edad y la experiencia en la toma de decisiones, respetar la función de cada grado y anticipar el desarrollo del juicio militar no solo incrementa la eficacia operacional, sino que preserva la esencia del profesionalismo militar y la credibilidad institucional de las fuerzas armadas.

Continúa navegando en el blog:

Referencias

• Bechara, A., Damasio, H., Damasio, A. R., & Anderson, S. W. (2000). Insensitivity to future consequences following damage to the human prefrontal cortex. Cognition, 50(1–3), 7–15.
• Clausewitz, C. von. (1984). On war (M. Howard & P. Paret, Eds. & Trans.). Princeton University Press. (Trabajo original publicado en 1832)
• Endsley, M. R., & Jones, D. G. (2012). Designing for situation awareness: An approach to user-centered design. CRC Press.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
• U.S. Army Training and Doctrine Command. (2020). ADP 5-0: The operations process. Department of the Army.
• U.S. Army War College. (2019). Strategic leadership primer (4th ed.). Department of the Army.

Sigue mi blog

«Sé tú mismo, los demás puestos están ocupados» Oscar Wilde